Czym jest “death valley”?
Do napisania tego artykułu sprowokował mnie opublikowany ostatnio teskt Steve’a Blanka o tym jak zwykle ludzie z VC nie rozumieją cyklu życia innowacji rozwijanej przez startup i czym jest “death valley” w jej rozwoju[1]. Dla inwestorów jest to okres, kiedy startup nie generuje żadnych przychodów zaś całe przedsięwzięcie generuje koszty, a właściciel dysponuje jedynie mglistą wizją pomyślnej przyszłości. Ten trudny okres można przetrwać mając stałe źródło finansowania i wsparcie techniczne. Dlatego dużym i dojrzałym organizacjom łatwiej wdrożyć nowe rozwiązanie na rynek po długim okresie jego rozwoju – mają zdywersyfikowaną działalność, która pozwala na takie rzeczy. W Frost & Sullivan analizowaliśmy ponad 10 lat temu przypadki przeżywalności nowych technologii na ich drodze na rynek i z naszych szacunków wynikało, że ponad 80% nowatorskich firm technologicznych w skali globalnej umierało ze względu na problemy pokonania “valley of death” tj przejścia z etapu badań stosowanych do jej demonstracji [2].
W ujęciu Steve’a VoD dotyczy szerszego horyzontu obejmującego wczesny etap prac nad rozwiązaniem oraz jego skutecznym wdrożeniem na rynku. Horyzont czasowy takiego przedsięwzięcia może być długi i wynosić czasami kilkadziesiąt lat (vide projekt ITER poświęcony fuzji nuklearnej, który rozpoczął się około 2010 roku a jeszcze nie doczekał się wdrożenia) [3]. Od tego nie da się uciec i trzeba się pogodzić z faktem, że zanim technologa osiągnie odpowiedni poziom dojrzałości a rynek (cały wymagany łańcuch wartości) również dojrzeje do innowacji, musi minąć trochę czasu, zależnie od tego jak rynek będzie aktywny w adopcji nowego rozwiązania.
Mnie samego dziwi częste wynikającego z tego rozumowanie, że nic się nie da zrobić i trzeba przetrzymać ten trudny okres. Szczególnie jest to widoczne w dyskusji, gdy inwestorzy (zwykle osoby z wykształceniem głównie finansowym) “negocjują” z przedsiębiorcami (często naukowcami) zakres planowanych prac w projekcie. Brak wiedzy o specyfice rozwiązania, potrzebach i wymogach projektów badawczo-rozwojowych z jednej strony, a wymogami rynku i biznesu z drugiej prowadzi często do “patu” lub strategii rozwoju będącej wypadkową oczekiwań obu stron.
Dlaczego ciągle warto szukać sprzedaży…
A nie musi tak być…. Powszechnie obecnie stosowana praktyka jak wczesna prezentacja pomysłu na rynku i analiza właściwych ścieżek rozwoju innowacji w oparciu o potrzeby odbiorców jest doskonałym podejściem nawet dla technologii w początkowej fazie rozwoju (o ile ma się coś do pokazania). Wielu startupowców o tym zapomina i stara się nie zawracać sobie tym głowy trzymając się wstępnie ustalonego kursu. A właściwsze byłoby ciągłe rozglądanie się po rynku i poszukiwanie możliwości wykorzystania swojego rozwiązania w tej lub innej (zmienionej) postaci. Aktywność młodych firm skupia się na periodycznym zauroczaniu inwestorów celem zdobyca kolejnych funduszy, zamiast naprawdę postarać się zarobić na tym co się ma. Wysyp programów pomocowych (m.in. bridge i innych funduszy PFR) ylko temu sprzyja.
W klasycznym ujęciu całe działanie przedsiębiorców jest skupione na rozwijaniu innowacji i jej skutecznej popularyzacji celem przyciągnięcia na początku pierwszych (early adopters – jako apostołowie produktu) a potem kolejnych i stałych klientów. Wszystko odbywa się zwykle zgodnie z pierwotnie ustalonym planem, lub przy jego niewielkich modyfikacjach. Wielu naukowców boi się zmian, bo zaburzają im ustalony porządek pracy. Stąd też wygodne i często ślepe oczekiwanie na “lepsze dni” i to, że death valley w końcu się przekroczy i sprzedaż zacznie rosnąć. To czy taki stan zostanie osiągnięty zależy od wielu często zewnętrznych czynników i przedsiębiorcy powinni z uwagą śledzić swoje otoczenie jak i właściwie reagować na to co się dzieje. Popularne w metodologii Agile lub Lean Startup cykliczne podejście wskazuje na konieczność ciągłej aktualizacji rozwijanego pomysłu i oferty na nim bazującej w oparciu o informacje z rynku (świetnym przykładem propozycji takiego podejścia jest proces Venture Design Alexa Cowan’a) [4].
Brak poszukiwań to dobry przepis na porażkę
Dotychczasowe doświadczenia firm, które przetrwały trudny okres wskazują na konieczność ciągłego poszukiwania przychodów dla swojej technologii w jakiejkolwiek postaci. Tego typu działania nie są typowe tylko dla startupów, ale też i dużych firm. Polaroid, mimo że miał dostęp do technologii zdjęć cyfrowych, długo wierzył że użytkownik chce jedynie wersji papierowej fotografii, i konsekwentnie brnął w rozwój chemicznych rozwiązań w tym zakresie. Przykład z naszego rynku – Zachem’u i jego planowana produkcja epichlorochydryny, która rozwijana kilka lat i wdrożona w innych warunkach rynkowych niż powstawała koncepcja projektu, przyczyniła się do upadku tej firmy ze względu m.in. na brak ciągłej analizy uzasadnienia biznesowego. Zapomnianym może dzisiaj przykładem jest też Youtube, który w zamyśle miał być portalem randkowym, ale zmienił formułę dla swojej technologii w oparciu o informacje od użytkowników. [5] Twitter w pierwotnej formie jako firma Odeo oferował serwis do subskrypcji podcastów, kiedy po wejściu iTunes na ten rynek musiał znacząco zmienić swoją ofertę. [6]
Innowacja na początkowym etapie rozwoju wymaga głębszego poznania i dostosowania do dotyczących ją wymogów. Jednak można ten okres skrócić m.in. dzięki lepszemu rozeznaniu rynku i identyfikacji lepszej aplikacji lub lepszego jej poznania np. poprzez podjęcie współpracy z planowanym docelowym odbiorcą rozwiązania. Gdy tak postawi się sprawę, należy wziąć sobie do serca konieczność ciągłego poszukiwania odbiorcy na swój produkt. Nie jest to wygodne i miłe dla niektórych przedsiębiorców zafiksowanych na jednym rozwiązaniu, ale oszczędza czas, pieniądze i zwiększa żywotność firmy.
Zbliżone podejście prezentuje , gdzie wskazuje dobre praktyki na konieczność przejścia ze stanu zainteresowania swojej technologii wczesnymi zainteresowanymi (early adopters) do zaistnienia w świadomości większości (early majority). Moore bazował w swym podejściu na modelu dyfuzji innowacji Everetta Rogersa [8] (tj. cykl życia produktu/technologii dla innowacji jak by kto pytał) i wskazał na właściwe zaatakowanie przez przedsiębiorców pierwszego segmentu rynku najlepszego dla uzyskania szybkich przychodów. Opanowawszy ten segment należy podjąć działania w kierunku zaistnienia na dalszych niszach rynkowych wykorzystując zjawisko dyfuzji innowacji. Wszystko to jest możliwe, jeśli się aktywnie szuka i nie boi się zmian. Dlatego “death valley” jest niebezpieczna dla startupu, ale ze względów psychologicznych – nastraja do zaprzestania poszukiwań i przetrzymania trudnego okresu, a powinno być odwrotnie.
[1] https://www.linkedin.com/pulse/death-revenue-plan-steve-blank/?trackingId=hULh3m0SxQ%2FkJzJwrnZh5A%3D%3D
[2] https://www.instrumentation.co.za/news.aspx?pklnewsid=34181
[3] http://big-science.pl/big-science/instytucje-big-science/fusion-for-energy-f4e-oraz-iter/
[4] https://www.alexandercowan.com/venture-design/
[5] https://www.theguardian.com/technology/2016/mar/16/youtube-past-video-dating-website.
[6] https://www.fastcompany.com/1837848/insiders-history-how-podcasting-startup-pivoted-become-twitter
[7] Geoffreya A. Moore, “Crossing the chasm”
[8] Everett Rogers, “Diffusion of Innovations”